10 erreurs S&OP et IBP que j’ai faites en 15 ans (et que je vois encore dans toutes les entreprises)

En quinze ans à piloter des processus S&OP et IBP, j’ai fait toutes les erreurs de cette liste. Et je suis sûr que si vous êtes S&OP ou IBP manager aujourd’hui, au moins trois ou quatre d’entre elles font partie de votre quotidien.

J’en parle en détail dans la vidéo ci-dessous. Si vous préférez lire, le décryptage complet continue juste après.

Voici la liste complète sur une page. Comptez celles qui vous concernent avant de continuer.

1. Votre S&OP est trop technique

La plupart d’entre nous viennent des opérations supply chain. Diplôme d’ingénieur, master, des tableurs partout. Alors forcément, le processus finit par nous ressembler : technique.

J’ai assisté à des réunions S&OP exécutives avec 20 ou 30 slides de captures d’écran sorties directement d’un tableur ou d’un outil de BI. Beaucoup trop d’informations, beaucoup trop de détails sur les capacités et les opérations.

Mais l’objectif du S&OP et de l’IBP, ce n’est pas de parler supply chain. C’est de parler business. Comment aidez-vous l’entreprise à atteindre ses objectifs ? Comment créez-vous plus de collaboration, de confiance et d’alignement ?

Le comité de direction attend quatre choses de vous :

• Est-ce qu’on est sur la bonne trajectoire ?
• Quels sont les principaux risques ?
• Quelles sont les principales opportunités ?
• Qu’est-ce qu’on fait ?

C’est tout. Si votre deck va bien au-delà, vous perdrez le CEO et le directeur commercial en dix minutes, parce que c’est ennuyeux et que ce n’est pas leur langage. Restez simple.

2. Personne ne sait qui est responsable de quoi

Quel est le vrai objectif de votre S&OP ou de votre IBP ? Quelle est la différence entre les deux ? J’ai écrit un article complet sur S&OP vs IBP, parce que la confusion commence exactement là.

La plupart des personnes que je vois sur un poste S&OP le font à temps partiel. Elles sont supply chain manager, directeur supply chain et S&OP leader en même temps. Confus pour elles, confus pour tout le monde.

Deux recommandations.

D’abord, envisagez de changer le nom. « Sales and Operations Planning » ne veut rien dire pour un public non technique, non ingénieur. Donnez au processus un nom de projet collaboratif qui a du sens dans votre entreprise.

Ensuite, écrivez noir sur blanc qui porte quoi. Qui est responsable de la prévision ? Y a-t-il une période gelée ? Qui porte le stock ? Si ces questions ne sont pas tranchées dès le départ, vous aurez des conflits sans fin entre ventes, marketing, supply chain, opérations et finance.

Ce que j’enseigne, c’est un contrat collaboratif, signé par chaque membre du comité de direction. Une fois signé, c’est clair, et on peut avancer.

3. Le CEO n’est pas dans la salle

C’est l’erreur que je vois le plus souvent. Le CEO n’est pas impliqué, parfois il ne sait même pas ce qui se passe réellement dans le processus. Quand je demande pourquoi, la réponse est toujours la même : « Le CEO est très occupé, il m’a juste demandé de lui envoyer le compte rendu après la réunion. »

Pour moi, c’est une grosse erreur, et je vais être direct sur la raison. Si votre CEO ne vient pas à votre réunion S&OP ou IBP exécutive, ce n’est pas parce qu’il est trop occupé. C’est parce que votre réunion n’est pas assez intéressante. Pas assez business.

Mon propre CEO ne venait pas non plus au début. Ce qui l’a fait changer d’avis, c’est de réaliser que c’était la seule réunion où il pouvait voir la vérité : est-ce qu’on est dans les temps, est-ce qu’on est en retard, quels sont les vrais risques et les vraies opportunités, et qu’est-ce qu’on peut faire. Une fois qu’il a vu ça, la réunion S&OP est devenue la réunion la plus importante de son mois.

Alors rendez-la excellente. Et construisez la relation en dehors de la réunion : des points mensuels ou trimestriels avec le CEO, pour bâtir la confiance et sécuriser son soutien. Vous en aurez besoin pour les décisions difficiles, et pour que la transformation de l’entreprise ne repose pas uniquement sur vos épaules.

4. Il n’y a pas de momentum

Beaucoup d’entreprises ont un processus S&OP qui tourne depuis des années. Et ça se sent : plus personne n’est motivé. Ça fait beaucoup de réunions. Les gens se plaignent. « Je dois encore fournir la prévision. Je dois encore faire mon analyse de cause racine. J’ai quatre ou cinq réunions par mois là-dessus. »

Pas de momentum, pas de résultats.

Ma recommandation quand vous héritez de cette situation : relancez le processus. Peut-être sous un nouveau nom, qui ne soit ni S&OP ni IBP. Et assurez-vous que le CEO le dise à voix haute devant le comité de direction : « C’est une des priorités majeures de l’entreprise cette année, et Edouard a mon soutien total. »

Sans ce momentum et sans ce sponsoring visible, améliorer votre situation actuelle va être très, très difficile.

5. Beaucoup trop de réunions

Zoom, Teams, Google Meet. Cinq réunions par mois parce que c’est le cycle S&OP classique des manuels. Dix ou vingt personnes à chaque fois, seulement quelques-unes qui parlent, les autres sur leur téléphone.

Ce n’est pas efficace, c’est ennuyeux, et ça se termine rarement par un vrai plan d’action.

Voici ce que je fais à la place. Je réduis massivement le nombre de réunions et je ne garde dans la salle que les personnes qui peuvent réellement prendre une décision. Et je remplace les grandes réunions par des cafés en one-to-one : une fois par mois avec le directeur commercial, avec la finance, avec le marketing. Juste pour sentir le rythme et me concentrer sur les décisions qui comptent.

Avant la réunion exécutive, je fais aussi quelques one-to-one rapides pour m’assurer que tout le monde est aligné, surtout là où je sens des frictions, par exemple avec le directeur commercial. Comme ça, devant le CEO, on parle d’une seule voix.

Et une dernière chose si vous travaillez à distance : au moins une fois par trimestre, allez voir les gens avec qui vous travaillez en vrai. Ne travailler qu’en ligne est épuisant, et on ne se sent jamais vraiment connecté.

6. Des objectifs, bonus et incentives contradictoires

Les entreprises se plaignent que les ventes ne s’intéressent ni au stock ni à la qualité de la prévision. Puis on regarde le système de bonus : les ventes ne sont primées que sur les ventes.

Évidemment qu’elles se concentrent sur les ventes. Personne ne les paie pour améliorer la trésorerie de l’entreprise.

C’est un chantier de plus haut niveau, et c’est exactement pour ça qu’il vous faut le CEO et le CFO à bord. Alignez les bonus pour que tout le monde se batte pour la même chose et qu’il n’y ait pas de priorités contradictoires dans l’entreprise.

Ce n’est pas facile à changer, et ça peut prendre quelques années. Mais ça supprime énormément de frictions et ça rend la collaboration et la confiance beaucoup plus simples.

7. Pas de données ni d’outils centralisés et standardisés

Celle-ci est difficile. Prenez la prévision des nouveaux produits : chaque chef de produit utilise un template différent, chaque équipe commerciale envoie ses chiffres sur un outil ou une plateforme différente.

Un de mes premiers objectifs sur n’importe quel poste S&OP, c’est de simplifier et de standardiser. Pour les nouveaux produits, par exemple, je donne à mes élèves de Forecasting Expert un seul template Excel, simple, et tout le monde utilise le même. Aucun logiciel à acheter.

Même chose pour vous en tant que S&OP ou IBP manager. Vous ne devriez pas passer deux ou trois jours chaque mois à construire votre deck. Ce doit être un deck standardisé avec des rapports standardisés, où vous copiez-collez quelques chiffres et graphiques et où vous passez votre temps sur l’analyse et les décisions que le comité de direction doit prendre.

Et aujourd’hui, l’IA rend cette standardisation beaucoup plus rapide. J’y reviens dans l’erreur 9.

8. Le perfectionnisme

Le piège classique : on veut une seule prévision dans l’entreprise, alors je passe des jours et des nuits à chercher le gap zéro entre la prévision des ventes, celle de la supply chain et celle de la finance.

C’est une erreur. La vie bouge, l’entreprise bouge. Vous n’aurez jamais un alignement parfait, sauf si vous acceptez de ne faire tourner qu’une seule prévision pour toute l’entreprise, ce qui n’est pas toujours le cas.

L’autre version du perfectionnisme : vouloir tout expliquer. Chaque cause racine, chaque écart. C’était épuisant pour mon équipe supply chain, et c’était épuisant pour les ventes.

Concentrez-vous sur le top 10 des écarts, le top 10 des clients, le top 10 des produits et des fournisseurs. N’essayez pas de tout expliquer, sinon vous passerez plus de temps à analyser le passé qu’à créer des opportunités pour le business.

9. Vous n’utilisez pas assez l’IA

L’IA est partout, et pourtant je vois encore beaucoup de S&OP et IBP leaders faire tourner le processus à l’ancienne : de lourdes manipulations Excel, beaucoup de bruit, beaucoup de travail manuel.

L’IA peut vous aider à simplifier, standardiser, construire de petites applications qui vous facilitent la vie, créer votre deck plus vite, analyser les données et appuyer les décisions. Et la bonne nouvelle, c’est que vous n’avez plus besoin de changer de logiciel. Vous pouvez construire très rapidement des applications, ou même des tableurs, avec Claude par exemple.

Le vrai changement est là : arrêtez de passer votre temps sur l’exécution et consacrez-le à l’orchestration du processus S&OP et IBP. C’est là que se trouve la valeur de votre rôle.

C’est pour cette raison que l’IA fait maintenant partie de mon programme S&OP / IBP Leader. Mais quoi que vous fassiez, commencez à l’utiliser chaque jour, sinon chaque heure, pour faire plus avec moins.

10. Vous devenez le pompier et le sauveur de l’entreprise

Cette dernière est très personnelle.

Si vous êtes responsable du S&OP ou de l’IBP, ne devenez pas le pompier de l’entreprise. J’ai eu récemment un grand groupe de S&OP et IBP leaders avec moi, et la plupart étaient exactement ça : le CEO ou quelqu’un d’autre demande « s’il te plaît, règle ça », et ils règlent. À chaque fois.

Ce n’est pas votre rôle. Votre rôle, c’est facilitateur business. Aligner tout le monde et construire la collaboration n’est pas une tâche facile, et si vous êtes le seul à en porter la responsabilité, vous allez absorber tout le stress et toutes les émotions de l’entreprise.

En 2018, j’ai fait un burnout parce que je n’avais aucune limite là-dessus.

Alors soyez très clair sur ce qui relève de vos responsabilités, et sur ce qui n’en relève pas. Posez des limites émotionnelles et professionnelles. Protégez-vous. C’est mon dernier conseil, et c’est l’erreur dont j’ai le plus souffert.

Ces rôles explosent en ce moment. Si vous êtes curieux, c’est le moment.

Dites-moi en commentaire lesquelles de ces erreurs vous avez faites vous-même.

Restez simple, et apportez plus de collaboration et de confiance dans votre organisation.

Edouard