Les supply managers se trouvent de plus en plus tiraillés entre la demande, la satisfaction client, et le besoin de croissance et de rentabilité pour l’entreprise. Nombre d’entre eux se sont rendus compte qu’il était possible de concilier les deux en plaçant la supply chain au centre de l’attention.
Ils ont réalisé que la valeur de l’entreprise et son succès ne reposait pas sur la différenciation des services et entités mais sur la faculté de la société à faire fonctionner et à combiner tous les départements dans la supply chain. Ce processus permet à la fois de créer de la valeur pour les clients et d’augmenter la rentabilité de la firme.
Toutes les entreprises ne parviennent cependant pas à mettre les éléments nécessaires en place. Mais celles qui réussissent et voient leur croissance augmenter partagent des similarités tactiques et stratégiques.
Celles qui échouent ont également un profil similaire. Elles sont généralement peu ouvertes au changement, construites sur une base trop rigide. Leurs services ne communiquent pas assez entre eux, et elles manquent d’infrastructures durables. Des changements inattendus et non coordonnés de chaque département se produisent et mettent en péril l’entreprise à cause de ces prises d’initiatives, pourtant bien fondées.
Le problème pour ces sociétés est de comprendre comment construire une supply chain qui peut mener plusieurs départements, internes ou externes, dans le même sens.
Pour cela, il existe 5 points essentiels à prendre en compte concernant la gestion de la supply chain.
1) Segmenter vos clients
Segmenter les clients en fonction de leurs besoins particuliers et adapter la supply chain pour répondre à ces groupes de manière rentable.
Habituellement, la segmentation des clients se fait par industrie ou par produit, dont on essaye ensuite d’en faire une moyenne afin de répondre à leurs différents besoins avec un seul et unique service. Ce procédé réduit et homogénéise les coûts mais aussi la rentabilité entre les différents segments.
Regrouper les clients en segments de besoins particuliers, par l’intermédiaire de sondages ou de recherches, permet à l’entreprise de développer un portefeuille de compétences adapté à ceux-ci.
Ces recherches mènent également à l’identification des tendances générales existantes entre les différentes catégories définies auparavant. Cela doit faire apparaître une ligne directrice à suivre pour toutes les catégories spécifiques identifiées auparavant. Le but n’est pas de segmenter à tout prix, mais bien de trouver l’équilibre de développement entre les catégories particulières et l’axe global qui doit diriger la supply chain afin de maximiser la rentabilité de l’entreprise.
2) Utiliser les bonnes Technologies
Utiliser des technologies permettant d’avoir une meilleure visibilité sur les flux de produits, de services et d’informations de la supply chain afin de prendre les meilleures décisions.
Les nouvelles opportunités fournies par l’électronique et l’interconnexion de différents appareils ont permis aux entreprises de remplacer leurs anciens systèmes de mesure mal intégrés par un système de mesure global à l’entreprise.
Cet outil doit permettre d’améliorer les performances de la supply chain à court, moyen et long terme.
À court terme, il doit permettre d’aligner les commandes en fonction de la demande quotidienne, en partageant les informations et analyses des transactions journalières.
À moyen terme, l’outil doit simplifier et améliorer la planification et la prise de décision tout en considérant des éléments tels que les prévisions de transport, de production et de ressources à attribuer. Sur le long terme enfin, ce système global permet de fournir les informations essentielles à la prise de décisions stratégiques et conséquentes, telles que l’examen des infrastructures et des fournisseurs, l’évaluation des centres de distribution ou encore les différentes alternatives à considérer en cas de prévisions négatives.
Cependant et malgré de nombreux investissements, une grande partie des sociétés n’exploite pour le moment pas ce potentiel à son maximum, car elles se retrouvent « noyées » dans la quantité de data que le système récupère qui ne se traduit pas ensuite en raisonnement menant à des opérations réelles concrètes.
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3) Être attentif aux marchés et revoir ses prévisions
Être attentif aux signaux des marchés et optimiser les prévisions et l’affection des ressources aux différents points de la chaîne logistique afin d’homogénéiser le planning de prévision
Habituellement, chaque entité de l’entreprise effectue ses propres prévisions avec ses propres données et hypothèses pour un même produit, créant des divergences d’analyses. Outre les divergences, ces analyses s’inspirent rarement des informations fournies par le marché, et encore moins de celles de leurs fournisseurs.
Or ces types de prévisions indépendantes sont un frein pour un management efficace de la chaîne d’approvisionnement. Pour combler les différences de prévisions entre les ventes effectuées et la demande identifiée, un planning de prévision commun développé au travers d’un logiciel dédié est souvent la solution.
Ce procédé permet alors de reconnaître les besoins et objectifs de chaque segment mais les décisions sont prises en fonction du profit potentiel global calculé par le logiciel. Les meilleures supply chain demandent à leur S&OP (sales and operations planning) d’inclure toutes les parties, du fournisseur du fournisseur au client du client, pour développer les prévisions les plus fiables et précises possibles. Ce processus permet également de détecter les premiers signaux et alertes d’un changement dans les facteurs de prévisions et de s’y adapter plus rapidement.
4) Animer et challenger vos fournisseurs
À toujours vouloir acheter leurs matières premières au prix le plus bas, la relation entre managers de supply chain et fournisseurs n’est pas des plus amicales. Mais ce comportement est nécessaire, car réduire les coûts d’achats est essentiel pour la rentabilité de l’entreprise. Pour y parvenir, une des techniques consiste à diversifier le plus possible ses fournisseurs afin accroître la compétition et de tirer les prix vers le bas.
Il est cependant possible d’aller encore plus loin. Et c’est encore une fois l’analyse profonde des données et des coûts relatifs à la supply chain – maintenance, réparation, opérations, outils, voyages, transports et autres – qui va permettre d’inclure le fournisseur dans la réduction du coût global, en lui demandant notamment des quantités très précises qui n’entraînent pas par exemple de surstock (et donc de surcoût) de son côté qui se répercuterait ultérieurement sur son prix. La connaissance de sa supply chain dans sa globalité est donc au centre de cette gestion et de ces gains potentiels.
5) Retarder au maximum la différenciation produit et packaging
Le principe est ici de retarder au plus tard la différenciation des produits visant à répondre aux besoins des clients. Avec la multiplication des packaging particuliers produits par les entreprises selon leurs cibles, les stocks d’un même produit avec des packaging différents ont explosé, et cela pose problème. Il arrive souvent que des biens déjà envoyés de l’entrepôt au distributeur soient rappelés car le distributeur en avait déjà suffisamment en stock, simplement avec un packaging différent.
La solution ici serait donc de réaliser les produits à l’usine, mais de les emballer dans le centre de distribution final seulement au moment où un certain produit dans un certain packaging est nécessaire pour répondre à la demande du client. Cette technique permet de réduire dans certains cas les niveaux de stocks de 50%.
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