Oubliez les manuels techniques. Après 15 ans à faire ce métier, dont une année où ça s’est très mal passé, voici la définition simple et concrète du S&OP et de l’IBP que j’aurais aimé qu’on me donne dès le premier jour.
J’ai traité tout ça dans la vidéo ci-dessous. Si vous préférez lire, l’analyse complète continue en dessous.
Personne n’est d’accord sur ce que veulent vraiment dire S&OP et IBP
J’ai interrogé 877 responsables S&OP et IBP. Une des questions était simple : c’est quoi le S&OP, et c’est quoi l’IBP ?
J’ai reçu plus de 250 définitions différentes. Et 83% des participants citent le manque d’alignement des objectifs S&OP et IBP comme leur défi numéro un.
Ça vous dit tout ce qu’il faut savoir sur l’état du sujet. Même nom, sens différents. Même objectif, règles du jeu différentes.
Pendant ce temps, l’équipe commerciale ne vous donne toujours pas de prévisions, la finance fait tourner ses propres chiffres, et la réunion mensuelle se termine toujours sans décision.
La réunion qui m’a donné envie de tout arrêter
En 2016 je pars en Australie comme S&OP manager. C’était un rêve depuis des années. Le poste, lui, était une autre histoire.
L’entreprise était en pleine opération Coty et Procter & Gamble : 12,5 milliards de dollars, 43 marques de beauté, et une dizaine de systèmes ERP différents qui tournaient en même temps.
Ma première réunion S&OP a été un désastre. Aucune visibilité, aucun leadership, tout le monde qui se coupe la parole. Beaucoup de stress dans la salle, et pour être honnête beaucoup de stress que j’ai absorbé sans qu’il soit le mien.
Alors j’ai fait ce qu’on est censé faire : je me suis formé. Des gens très intelligents, des parcours de MBA prestigieux, quatre heures dans une salle, 400 slides.
Ça ne m’a servi à rien. Pas parce que c’était faux, mais parce que je n’arrivais même pas à sortir le stock et les prévisions de mon ERP. J’avais un magnifique cadre théorique et aucune donnée.
Ce qui m’a réellement sauvé venait d’ailleurs. Avant ce poste j’avais travaillé chez Decathlon, une entreprise familiale avec une vraie culture collaborative. Je suis revenu à ce que j’y avais vu et j’ai reconstruit le processus autour des gens plutôt qu’autour du cadre.
Six mois plus tard, nous avions une excellente réunion IBP avec le PDG pleinement impliqué. Nous n’avions changé aucun système. Douze mois après, j’étais promu directeur, essentiellement parce que le processus m’avait rendu visible dans toute l’entreprise.
C’est la partie que personne ne vous dit. L’outil n’a jamais été le blocage.
D’où vient la confusion
L’origine du S&OP remonte à Thomas Wallace, et son travail a réellement aidé une génération de praticiens. Mais le vocabulaire s’est fragmenté en bruit : S&OP, SI&OP, S&EO, IBP, business planning.
La réponse honnête à la question « quelle est la différence entre S&OP et IBP » est celle-ci : l’IBP amène généralement plus de finance et plus de plan commercial dans la salle. Voilà la substance.
Tout le reste relève du marketing.
C’est pour ça que ma recommandation à mes clients et à mes élèves est souvent d’abandonner les deux acronymes. Appelez ça le processus collaboratif, ou donnez-lui un nom de projet métier qui parle à votre entreprise. Ces termes viennent d’un état d’esprit d’ingénieur, et vous ne cherchez pas à convaincre des ingénieurs. Vous cherchez à convaincre un directeur commercial et un directeur financier.
La distinction qui compte vraiment : trois niveaux
Oubliez les acronymes et regardez plutôt les horizons de planification. Toute organisation travaille sur trois niveaux à la fois.
Opérationnel, des 1 aux 12 prochaines semaines. Réagir vite aux changements et maintenir les opérations. Ce n’est pas du S&OP, c’est du S&EO, sales and execution of operations.
Tactique, 3 à 12 mois. Équilibrer l’offre et la demande à travers toutes les fonctions. C’est le vrai cœur du processus S&OP.
Stratégique, 3 mois à 3 ans. Aligner les opérations sur la stratégie et arbitrer les priorités. Nouvelles business units, nouveaux entrepôts, nouvelles usines.
Une fois que vous savez à quel niveau vous vous situez, l’essentiel du débat sur les définitions s’évapore. La plupart des réunions S&OP qui ne fonctionnent pas sont cassées parce que trois horizons sont discutés dans la même heure par des gens qui pensent chacun être dans un autre.
Une définition que vous pouvez réellement utiliser
Voici la version que j’utilise avec mes clients.
Le S&OP et l’IBP, c’est un processus collaboratif mensuel qui aligne tous les départements : commerce, supply chain, finance, marketing, opérations et produit. Il aligne le plan business (chiffre d’affaires, croissance, stratégie) avec les plans opérationnels (approvisionnement, stock, capacité, R&D, marketing). Il équilibre l’offre et la demande sur les 3 à 18 prochains mois. Il connecte les prévisions, le stock, la production et le plan financier. Il construit la confiance, la visibilité et l’alignement dans l’entreprise. Et il combine données, scénarios et jugement humain, parce que l’IA ne sait pas encore faire ça toute seule.
Il se termine par une réunion de direction qui arbitre les priorités et déclenche des actions concrètes.
Le PDG doit être dans cette réunion. Et s’il n’y est pas, je vais être direct : c’est parce que votre réunion n’est pas assez bonne, pas assez business, pas assez intéressante. C’est inconfortable, mais c’est le meilleur diagnostic que je connaisse.
Le bénéfice, quand ça fonctionne : un meilleur alignement entre départements, une meilleure visibilité sur l’offre et la demande, des opérations plus fluides, une réaction plus rapide au changement, plus de rentabilité, et beaucoup moins de mode pompier.
L’image qui explique le mieux
Vous passerez plus de temps à vendre ça en interne qu’à le faire tourner. Il vous faut donc des images, pas des définitions.
Ma préférée, c’est le peloton. Roulez seul face au vent et vous brûlez 30 à 40% d’énergie en plus pour le même résultat. Roulez ensemble et tout le monde va plus loin, plus vite, avec moins d’effort.
Une équipe en silos, c’est aucun alignement, des priorités contradictoires, des réunions en double, de l’information tardive, du travail à refaire, et de moins bons résultats malgré plus d’efforts. Une équipe collaborative, c’est un seul plan, des priorités alignées, de la collaboration en amont, de l’information partagée, des décisions plus rapides et de meilleurs résultats avec moins d’effort.
Mêmes personnes. Formation différente.
Trois autres images que j’utilise en permanence : le S&OP comme huile dans le moteur de l’organisation, dont les ingrédients sont la confiance, la collaboration, l’engagement, la visibilité, le processus, les outils, le pragmatisme et l’optimisme. Le S&OP comme un phare, qui donne à tout le monde de la clarté sur la direction réelle de l’entreprise. Et les Chicago Bulls, une équipe talentueuse qui se déchirait en interne et perdait, jusqu’à ce qu’elle s’unifie sous un grand coach et commence à gagner des titres.
Et une fois que la collaboration fonctionne à l’intérieur, étendez-la à l’extérieur, vers vos clients et fournisseurs clés. C’est là que ça commence à composer.
Où se situent réellement la plupart des entreprises
Il y a six niveaux de maturité organisationnelle, et la progression se mesure en constance et en engagement, pas en logiciels.
Pompier. Basique. Organisé. Aligné. Agile. Régénératif.
Mon estimation, à partir des entreprises avec lesquelles je travaille : environ 80% sont encore au niveau un. Pas parce qu’elles sont mal gérées, mais parce que personne n’y a jamais construit un niveau de base de collaboration structurée.
Le haut de l’échelle est la partie que tout le monde saute. Une organisation régénérative se comporte comme une forêt plutôt que comme un arbre sec isolé dans le désert : résiliente, adaptative, capable de se rétablir seule. Ça paraît abstrait tant qu’on n’a pas vu une entreprise y arriver.
Ce que l’IA change dans ce métier
L’IA réduit le travail manuel et répétitif, mais elle élève le niveau d’expertise que le poste exige. C’est le paradoxe de l’automatisation, et le basculement qu’il y a derrière est celui qu’il faut surveiller.
Nous passons de la capacité d’exécution à la capacité de décision et d’orchestration.
C’est une très bonne nouvelle pour les responsables S&OP et IBP, parce que l’orchestration est déjà toute la raison d’être du rôle. Les métiers exposés à l’IA sont les métiers d’exécution pure. La valeur qui monte le plus vite est celle des gens qui animent la conversation entre les fonctions.
Le problème, c’est que ce profil est rare.
Il demande quatre choses à la fois : expertise technique, sens business, compétences de facilitation et d’orchestration, et maîtrise de l’IA. Réunir les quatre chez une seule personne est difficile, et c’est exactement pour ça que ces rôles font partie de ceux qui progressent le plus vite.
Je l’ai vu récemment avec quelqu’un avec qui je travaille, devenu VP Supply Chain. C’était un excellent facilitateur et orchestrateur, et il n’avait pas peur de construire lui-même un moteur de prévision avec ChatGPT et Python. Cette combinaison, c’est le nouveau profil.
Par où commencer quand tout paraît impossible
Grande organisation. ERP historique. Tout le monde qui se bat. Une culture que vous ne changerez pas en six semaines. Je sais.
Pour déplacer une montagne, on commence par déplacer les petites pierres, une à la fois. Découpez le problème complexe en micro-étapes et avancez pas à pas.
Fondation : comprendre et gagner la confiance
- Clarifier le rôle et les responsabilités S&OP et IBP
- Évaluer la maturité et les attentes
- Gagner la confiance et la rendre contagieuse
- Créer la structure et les responsabilités
Exécution : concevoir et faire tourner le processus
- Lancer ou relancer le processus et créer la dynamique
- Consolider les données et donner de la visibilité
- Définir les bonnes réunions, la cadence et le format
- Construire un deck exécutif clair et percutant
Passage à l’échelle : élever et pérenniser
- Animer des réunions de direction IBP efficaces
- Systématiser et automatiser votre IBP
- Renforcer la collaboration et la confiance
- Aller au-delà du S&OP et de l’IBP
Douze étapes, mais seule la première compte aujourd’hui. Commencez par l’évaluation, sur les sept piliers, pas seulement sur le processus et le deck.
Et remarquez ce qui n’est pas dans cette liste : remplacer votre ERP. Ça marche avec SAP. Ça marche avec un AS/400. Le système n’a jamais été ce qui vous sépare d’un processus S&OP qui fonctionne.
Devenez S&OP / IBP Leader certifié
La méthode pratique complète pour faire passer votre équipe du mode pompier au mode chef d’orchestre, quel que soit l’ERP dans lequel vous êtes coincé.
- La méthode en 12 étapes, de la clarification du rôle aux réunions de direction
- L’évaluation de maturité sur les 7 piliers
- Le modèle de deck exécutif qui fait venir votre PDG dans la salle
- Du coaching en direct et une communauté de leaders S&OP et IBP
Restez simple, et amenez plus de collaboration et de confiance dans votre organisation.
Edouard
